Скорость изменений в условиях централизованной структуры была намного выше, чем мы могли бы получить в случае традиционной организации ИТ-службы, да и управляемость ими была значительно выше. Но у нас нет амбиций превратить «Северсталь Инфоком» в какую-то рыночную компанию, главный наш фокус – эффективное решение задач холдинга и повышен
От специалистов Accenture мы ждали прежде всего строгой оценки, насколько оптимальна наша ИТ-инфраструктура с точки зрения мирового опыта. Дело в том, что до того, как пришли консультанты, мы провели ее полную реформу, которая заключалась, в частности, в глобальной централизации наших российских активов. Так, служба заказчика стала непосредственно подчиняться генеральной дирекции, а все сервисы выведены в дочернюю компанию «Северсталь Инфоком» (созданная в начале 2000-х, эта централизованная структура показала себя в кризис с самой лучшей стороны). В результате на самих предприятиях ИТ-специалистов не осталось.
Относительно целей ИТ было очень много дискуссий на уровне заместителей генерального директора. В итоге пришли к единому мнению, что, исходя из ценностейP нашего бизнеса, ИТ-стратегия должна поддерживать вертикальную интеграцию компании. Иными словами, поскольку у нас есть как горнодобывающий бизнес, так и сталелитейный, информационные технологии должны обеспечить единое информационное пространство в масштабах всего холдинга. Если объединить общий процесс в единой системе и в одной географической точке, то его эффективность, о чем свидетельствует многочисленная практика и западных,P и российских коллег, возрастает на 30–50%. Однако если у тебя не стройная система, а некий зоопарк систем и процессов, то достичь желаемого эффекта не получится.
В этом году мы задались вопросом: насколько правильно мы выстраиваем свои цели, чтобы наша компания могла идти в ногу с мировыми лидерами отрасли? И пригласили консультантов из Accenture, компании, имеющей опыт международных проектов.
Горно-металлургический бизнес, пожалуй, одна из самых консервативных отраслей: технологиям, по которым здесь работают, более ста лет, и за это время они не претерпели заметных изменений. Однако именно в технологиях руководство холдинга видит ключ к достижению серьезных конкурентных преимуществ. Чтобы, коротко говоря, бизнес-процессы, которые могут быть автоматизированы, были автоматизированы.
В холдинге «Северсталь» принята обновленная ИТ-стратегия. И сенсации в этом нет – каждый год вектор развития ИТ-департамента корректируется в соответствии с актуальными задачами бизнеса. Однако на этот раз для аудита ИТ-службы и корректировки ее стратегического курса были приглашены внешние консультанты. О том, к каким изменения это привело, рассказывает CIO «Северстали» Евгений Чаркин.
Инновации как драйвер конкурентных преимуществ 251| 01.10.2012Когда сентябрьский номер вышел из печати, Евгений Чаркин еще был в должности директора по ИТ "Северстали". Сегодня ЕвгенийP занимает уже другую должность в другой компании. И мы безусловно вскоре об этом напишем.
Пароль Запомнить Войти
Инновации как драйвер конкурентных преимуществ
Комментариев нет:
Отправить комментарий